《領導者的七次微笑》是一本很有意思的書，雖然出版上市已有十多年，但內容對今天想創業的人而言，仍非常受用。作者勞倫斯．米勒把公司從初創、成長、發展、擴張、成熟、衰退到結束的過程，分為七個階段，而領導者在每一個階段則扮演不同角色。
一開始，當公司剛成立，領導者必須是個「先知」，見人所未見，聞人所未聞，提出一套有吸引力的願景，號召眾人追隨，如同《出埃及記》裏的摩西，允諾他的同胞會帶他們找到「流著牛奶與蜜」的迦南應許之地。用最直白的話來說，什麼是領導者？就是有人願意跟隨，leader is to be followed。
到了第二階段，當公司開始運作，領導者必須轉變為「野蠻人」，帶領群眾衝鋒陷陣，攻城掠地，同時，他的意志力和判斷力都必須強韌，能堅持到底，抱著「雖千萬人吾往矣」的精神。野蠻人也表現在公司決策上，此時權力必須集中，用獨裁爭取效率，資源和力量才會集中，小公司沒有本錢搞民主，人多嘴雜想法多，雜牌軍很快就被殲滅。
到了第三階段，也就是公司打開局面，在市場佔有一席之地後，野蠻人要轉變為「制度建構者」，將原本的遊擊隊改制為正規軍，從穿草鞋改為穿皮鞋，在今天的溫飽問題解決後，開始規畫明天該怎麼過。
再往下到第四和第五階段，分別是建立管理架構和行政體系，此時公司會失去初期的彈性，轉靠系統和流程來運作。
到了第六階段，隨著彈性越來越小，系統和流程的力量越來越強，領導者也成了「貴族」，把自己和和基層員工以及市場上的第一線客戶隔開，聽取意見的來源是公司高管們，而不是基層員工和客戶。
進入第七階段，除非內部來一次大手術，把結構和組織做調整，回到創業初期的狀態，否則公司只能隨時間逐漸老去，終至結束。
米勒的觀察很到位，所有公司都會經歷這些過程，公司也有生命週期，而領導者能否順利自我調整，是他在每一階段能否微笑，並且笑到最後的關鍵，否則公司極可能在中間階段裏就提前再見，換成是它的競爭對手們在偷笑。
問題是，有多少創業家能與時俱進，隨公司不同階段做好自我調整？這不光是能力的問題，還有個性和興趣的變數在其中。有些人就是能比別人早看到機會，可以當先知，但未必合適捲起袖子帶隊上陣衝鋒，適合打仗的人未必能設計公司制度和架構，這一方面突顯了創業家確實難求，是社會的稀缺資源，絕對要有異于常人的心志和能力；另一方面；創業則必須運用集體工作和分段工作的方法，不是一個人跑馬拉松，從頭到尾看一人表現，而是一場接力賽，每個人從前一位手上接過棒子，跑完自己的那一段後再交給下一棒。
這就好比搭火車或公車，有起點也有終點，車子出發後，有些乘客在起點上車，大部份乘客則在中間的不同車站上車，也在不同車站下車，未必都會坐到終點，但車子最終會抵達終點。這種例子在國內還不多見，因為創業者在主觀上就把自己和公司的存亡畫上等號，殊不知常常因為自己不懂要轉變角色，或調整不順，終而成為公司前進的絆腳石。
要搬開石頭，不是容易的事，尤其當自己就是那顆石頭。但新浪倒是提供了例子。最初，它叫做華淵資訊，由蔣顯斌、洪瑞殷和林欣和這三位在矽谷的留學生創立，靠著三萬美金起家，後來再邀請姜豐年來當家。在姜豐年主導下，打開它局限在北美的格局，進入臺灣和香港，再和北京王志東的四通利方合併，成為具備完整兩岸三地加北美概念的中文網路公司，並找來經驗和人脈豐厚的資深矽谷人沙正治掌舵，之後再交給王志東，其後又經歷茅道林、汪延和曹國偉等多位領導者，十二年來變動不可謂不小。
從外界角度看，會覺得新浪換血太頻繁，而且權力轉移過程未必都平順，這種見解或許有一些道理，但這一連串的換血，也將新浪從在史丹福大學裏的一個用網路訂便當的事業，發展成目前中國最具影響力的網路媒體。更重要的是，你很難具體說新浪是那一個人的公司，許多名字都被記得，但現在都已不在公司內，這未必是創業團隊初期所設定，但從結果看它確實體現「集體創業、分段領導」的概念，十二年來在不同階段擔綱的領導者，也為「分站上車，到站下車」做了註解。
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